Durante los últimos meses del MIB en ISDI, mi equipo y yo trabajamos en el Release 1 de nuestro proyecto. Desde fuera, los indicadores parecían impecables: revisiones en orden, entregables a tiempo y una calificación final excelente. Un caso de éxito… al menos en apariencia.
Pero la retrospectiva nos reveló la otra cara del Sprint.
Habíamos caído en una trampa clásica en la gestión de proyectos digitales: confundir “dividir tareas” con “trabajar en equipo” y asumir que la metodología Agile está ahí como un marco ornamental, no como un sistema de reglas que requiere disciplina y compromiso.
Cuando el proyecto va bien… pero el equipo no
La recta final nos obligó a pivotar prácticamente desde cero —“darle la vuelta como a un calcetín”. Sacamos el proyecto adelante gracias a la entrega individual y el esfuerzo personal. Sin embargo, bajo esa fachada de eficiencia, algo no estaba funcionando.
El desequilibrio en el nivel de compromiso entre los miembros del equipo era evidente, y aun así, optamos por mirar hacia otro lado con tal de proteger la calidad del entregable. Pensamos que priorizar el resultado era lo correcto.
Pero estábamos equivocados.
La explosión en la retrospectiva y la lección que no olvidaremos
En la retrospectiva, lo que hasta entonces había sido tensión contenida acabó estallando. Hablamos, por fin, con total franqueza sobre la desigualdad en el esfuerzo y la incomodidad que arrastrábamos.
Fue entonces cuando nuestro profesor, Javier, nos dio la que probablemente ha sido la mejor lección de Operations y Liderazgo del máster.
Su frase fue directa, simple y demoledora:
“No habéis seguido la metodología. Vuestro Manifiesto fue papel mojado.”
En Agile y Scrum, el Manifiesto del Equipo no es un documento protocolario para arrancar un proyecto. Es un contrato. Es el conjunto de reglas del juego que define lo aceptable y lo que no. Nosotros lo escribimos… y luego lo olvidamos. Dimos por sentado que el profesionalismo supliría la falta de acuerdos claros.
Otro error.
Mis conclusiones sobre Liderazgo, Operaciones y Agile
1. La metodología no es opcional
No basta con ejecutar ceremonias si no respetamos los valores y compromisos del acuerdo de equipo. Agile no funciona “a medias”.
2. El silencio genera deuda (técnica y emocional)
Evitar el conflicto para no incomodar no lo elimina; lo multiplica. Lo que no se aborda, se enquista.
3. Liderar es gestionar acuerdos, no solo tareas
Un líder operativo no solo organiza el backlog: protege el marco que permite que ese backlog avance de forma sostenible.
El verdadero éxito Agile
Entregar un producto excelente es importante. Pero lograrlo con un equipo que está dispuesto —y con ganas— de afrontar juntos el siguiente Sprint es el verdadero indicador de éxito.
Ahora nos toca reescribir nuestro Manifiesto. Esta vez, para cumplirlo.
¿Y tú?
¿Has vivido alguna vez esa situación en la que tu equipo “gana el partido”, pero “pierde el vestuario”?
