El cambio puede entenderse desde diferentes verticales. A nivel organizativo, la implementación de nueva tecnología, por ejemplo, requiere de un período de adaptación para aquellos acostumbrados al antiguo sistema. A nivel humano, un relevo en el equipo de gestión puede generar dudas hasta que no se produce la plena integración del nuevo gestor en su equipo de trabajo.

A menudo, la mejor solución para minimizar los efectos que produce cualquier alteración de la rutina laboral es recurrir a una persona externa a la organización, un facilitador del cambio. Esta figura actúa con una perspectiva general gracias a su situación de distancia de la compañía. Ello, junto con sus conocimientos profesionales, le permite diseñar y ejecutar una serie de estrategias para superar con éxito los obstáculos naturales que aparecen en un proceso de cambios. No hay que olvidar que cualquier transformación representa una nueva oportunidad para impulsar procesos y relaciones que a veces se encuentran estancados.

¿Qué es, realmente, un facilitador del cambio?

Un change facilitator o facilitador del cambio no es un perfil determinado. Esta figura puede ser un Agile Coach o un Scrum Master, encargados de introducir nuevas metodologías de trabajo. También puede ser un analista de negocios, un consultor, el líder de un departamento o un profesional formado en el desarrollo de técnicas específicas que lo capacitan para identificar oportunidades de mejora y diseñar estrategias colectivas a la hora de implementar un cambio.

Pero el facilitador es mucho más: es el encargado de guiar, orientar y acompañar a los equipos en el proceso de aprendizaje del cambio, así como de crear las condiciones ideales para que la transformación suceda de manera natural.

Estrategias que facilitan la gestión del cambio

El facilitador representa en sí mismo el propio cambio, tan temido por algunos y esperado por otros. Por eso, es importante que sepa desarrollar un entorno y las condiciones adecuadas que amortigüen su aterrizaje dentro de la empresa. Es fundamental que esta figura cuente con el apoyo de los directivos, ya que son ellos, generalmente, los impulsores de estas transformaciones que buscan mejorar ciertos desempeños identificados previamente por la empresa.

• Desarrollar una visión conjunta. Todos los miembros de la organización deben conocer, comprender y apoyar la visión que su empresa quiere alcanzar y los pasos a dar para conseguirla. La comunicación y la transparencia son fundamentales para que cada una de las personas se sienta informada e invitada a participar en la meta hacia el cambio.
• Cifras pero también emociones. Cuando hablamos de implementar una nueva cultura empresarial, por ejemplo, no hay analizar solamente los datos, métricas o los resultados. No hay que olvidar que en las empresas trabajan personas y la gestión del cambio no debe obviar las motivaciones, percepciones o valores del conjunto de los empleados.
• Apoyarse en los líderes naturales. Todas las organizaciones cuentan con profesionales que, aunque no necesariamente ostentan cargos de gestión, tienen el carisma y admiración del resto de integrantes del equipo, lo que las convierte en impulsoras de las transformaciones que la empresa quiere acometer. Sin olvidar al resto, un énfasis en establecer lazos con estas personas puede suponer un apoyo inestimable, sobre todo para convencer a los más reacios.
• Monitorear los cambios. Sucede a menudo que las alteraciones no son obvias a primera vista o que aquello que pensábamos que iba a ser efectivo resulta no serlo. Un monitoreo constante y establecer indicadores que midan los impactos provocados por el cambio es una forma de reflejar -con datos- cómo dicha gestión está aportando resultados positivos.
• ¿Y por dónde empezamos? Imaginemos que una empresa quiere realizar un cambio integral que afecta a varios procesos y departamentos. ¿Cómo identificar aquellos que son prioritarios? El concepto Minimum Viable Improvement (MIV) o Mejora Mínima Viable sirve para establecer una serie de pequeñas acciones que requieren de poco esfuerzo pero que suponen avances visibles y fortalecen el proceso de cambio.

¿Qué departamentos o procesos son susceptibles al cambio?

La respuesta es: todos. Vertical u horizontalmente, una transformación puede suceder en cualquier área, metodología o tecnología empleada.

Puede suceder que una empresa se fusione y cambie la estructura organizacional. O que para adaptarse a las nuevas demandas del mercado se necesiten contratar perfiles específicos para afrontar los retos del presente y del futuro más inmediato.

También es muy común que las organizaciones introduzcan nuevas herramientas y metodologías de trabajo internas y externas que busquen mejorar la comunicación interna o la relación con los proveedores. O simplemente, hay sistemas que se han ido quedando obsoletos y hay que incorporar nuevas tecnologías; pasó con el fax y está sucediendo con el papel.

Los cambios son, al fin y al cabo, inevitables. La clave para llevarlos a cabo con éxito es convencer con hechos a todos los integrantes afectados por los mismos que éstos son para mejor, sin dejar de escucharles y resolver sus dudas, y entender que un periodo de transición será necesario para pasar de una realidad conocida a otra desconocida. Un profesional formado para gestionar el cambio es la figura central que toda empresa necesita cuando se embarca en un proceso que busca mejorar su estructura, sus procesos o su cultura corporativa.