Análisis de la adquisición de GOOGLE sobre FITBIT
Un caso real para aprender esta valiosa herramienta de negocio
Business Model Canvas es una manera increíblemente visual para comprender la estrategia y el plan de negocio de una empresa. En ISDI, los alumnos aprenden los fundamentos de esta herramienta en diferentes talleres. Descubre cómo analizaron la adquisición de GOOGLE sobre FITBIT en el Master Internet Business (MIB).
Análisis de la adquisición de GOOGLE sobre FITBIT utilizando Business Model Canvas
1. Contexto y metodología:
Entendemos que diseñar modelos de negocio es, ante todo, un proceso creativo. Proceso que se compone tanto de herramientas como de metodologías. En este sentido, Business Model Canvas es una herramienta de gestión estratégica y empresarial y su aplicación nos permite describir, entender, diseñar, proyectar, desafiar, inventar, crear y pivotar en nuestros modelos de negocio.
¿Por qué se ha utilizado Business Model Canvas como herramienta?
Su implementación dentro de una compañía, en su desarrollo de negocio y su planificación como un proceso más, es lo que hace que se convierta en metodología innovadora. Si fuera de otra manera, no estaríamos hablando de innovación, aunque sí de creatividad.
La utilidad de Business Model Canvas es diversa. Se puede utilizar para el propio diseño del modelo de negocio, pero también para analizar negocios ya existentes e incluso detectar oportunidades. Como se puede comprobar en este caso práctico de estudio.
Básicamente es tremendamente efectivo en tres aspectos:
- Mapear modelos de negocio existentes. Te permite visualizar y comunicar una historia simple del modelo de negocio entendiendo todos los componentes en un único lienzo. Se pueden visualizar la conexión e interacción entre las distintas variables de un negocio y, de esta forma, si lo aplicas sobre tu propio negocio o idea puedes evaluar cada una de las variables en conjunto y te ayuda a detectar oportunidades de mejora y ventajas competitivas.
- Diseñar nuevos modelos de negocio. Podemos utilizar el lienzo BMC para explorar y desarrollar ideas de nuevos modelos de negocio, ya sea una empresa nueva o una empresa existente.
- Por último, si la innovación es intrínseca a la cultura de tu organización, BMC es la herramienta que te permite gestionar una cartera de modelos de negocio. Puedes diseñar los sprints creativos de desarrollo de negocio facilitando las pivotaciones secuenciales de tu modelo para mantener tu negocio en un estado de propuestas de valor de alto impacto en el cliente o usuario. Esto te permite explorar y explotar tus recursos y talento. Así es como el BMC, se convierte en una cámara de fotos que, por un lado, te muestra la imagen completa del estado de tu negocio y, por otro, lo proyecta a futuro.
En conclusión, BMC sirve para validar, en etapas tempranas de la definición de la oportunidad, que nuestro negocio es un negocio. Permite ver fácilmente el proyecto en su totalidad, así como la interacción de los diferentes elementos que forman parte de él.
2. Aplicación del BMC:
Una vez introducidas las ventajas de BMC como herramienta, explicamos cómo la hemos utilizado en este análisis.
El lienzo cuenta con 9 bloques que hacen referencia a las distintas variables de un plan de negocios. No pretendemos desarrollar aquí cada bloque pero podemos resumir que el lienzo se organiza en su margen derecho en todo aquello que hace referencia al mercado, mientras que en su margen izquierdo nos centramos en los aspectos de la organización, posicionando en la parte inferior todo aquello que hace que el modelo de negocio sea sostenible. De forma más específica:
- en el centro encontramos el QUÉ, la propuesta de valor;
- a la derecha el QUIÉN, nuestros segmentos de clientes, a los que sirve nuestra propuesta de valor;
- a la izquierda el CÓMO, todo lo que hace posible que entreguemos dicha propuesta;
- y por último, abajo los costes y los ingresos, respectivamente.
La metodología utilizada en ISDI se basa en el diseño de Sprints creativos en los que proponemos que nuestros equipos creen, evalúen y desarrollen propuestas de valor centradas en el usuario o cliente, a través del dominio de habilidades intrínsecas a la innovación como son: la divergencia, convergencia y aplazamiento de juicio.
Aplicado al presente ejercicio, hemos seguido tres sprints posteriores a una fase de research. Tras un profundo trabajo de investigación de campo donde la empatía ha sido protagonista hemos obtenido una serie de insights que marcarán el punto de partida de la pivotación que supone el uso de BMC.
- Sprint 1: consistió en una fase de divergencia y volcado de hechos. Cada integrante del grupo, con la misma información y conocimiento del caso, manejando los insights anteriormente obtenidos, se enfrenta de forma individual al lienzo con sus nueve bloques. Para realizar esta fase, ISDI ha diseñado una adaptación del BMC añadiendo una serie de preguntas técnicas que guían a los participantes creativos en su ideación. Es un proceso de idea sin filtros, en el que se comparten todas y no se mata ninguna.
- Sprint 2: tiene lugar en un momento y espacio diferentes justamente para tomar perspectiva dando tiempo a la reflexión y aplazar el juicio. Este sprint es de convergencia, de consenso y negociación, en el que el debate y la argumentación son esenciales para llegar a desechar ideas y quedarnos con las oportunidades que tienen mayor valor y/o posibilidades reales de desarrollo. Son decisiones de equipo que, manejando la misma información, tienen total competencia para tomarlas. El resultado es quedarnos con una propuesta de valor y un único segmento de cliente detallados. Además, mientras que en el primer sprint no se define un orden que seguir para completar el BMC, esta vez se propone seguir un orden específico en función de las interrelaciones que se generan entre un bloque y otro.
- Sprint 3: el tercer y último sprint trata de abrir una nueva divergencia y validación sobre el BMC resultante del anterior. Esto consiste en recorrer los bloques siguiendo el signo del infinito, validando y refinando cada una de las respuestas que nos guían por cada bloque en una breve convergencia.
En este caso concreto, se realizaron dos BMC (uno para el análisis del modelo de negocio de Fitbit y otro para el modelo de Google) en los que se hicieron dos sprints (uno de divergencia y otro de convergencia), los cuales se unificaron en un único lienzo fruto de la convergencia de ambos para poder pivotar, dada la compra de Fitbit por parte de Google.
Figura 2: BMC de la propuesta de valor de Fitbit con GOOGLE para un cliente B2B.Pulsa aquí para descargar la imagen.
3. Análisis de la adquisición de Fitbit por parte de Google
Conclusiones del Sprint 1 | Research
En el primer Sprint se ha realizado un ejercicio exhaustivo de búsqueda de información para valorar la situación de partida de ambas compañías, el entorno macroeconómico y los principales intereses de cada una.
Figura 3: Resumen esquemático de la operación. Clic aquí.
Objetivos estratégicos de la operación
Partimos de la base que Google tiene varios objetivos de negocio a corto, medio y largo plazo para reforzar su modelo de negocio y que justifican la adquisición de Fitbit, la empresa de wearables y accesorios para el segmento de salud y bienestar.
A corto plazo, observamos que esta operación permite a Google mejorar su posición competitiva en el mercado de los wearables, mercado en el que la empresa de Mountain View no está bien posicionada y que Apple está dominando con rotundidad. Además, se refuerza la diversificación de Google hacia el mercado de los dispositivos: ya fabrica teléfonos inteligentes, altavoces de asistencia personal, ordenadores portátiles, dispositivos para el hogar (Nest) y dispositivos de conexión como Chromecast (vídeo) o Stadia (juegos). No tenía en catálogo, no obstante, ningún reloj inteligente o wearable.
A medio plazo, y salvando las preocupaciones en relación con la privacidad de los datos de los usuarios, Google adquiere con esta operación herramientas, dispositivos e información de usuarios que le permiten reforzar Google Ads, su negocio principal, con nuevas capacidades de segmentación para las campañas en sus plataformas.
A largo plazo interpretamos este movimiento de Google no sólo como el reposicionamiento de la empresa en el mercado de Health en B2C (un mercado que a nivel global supondrá más de 4,5Tr USD de facturación en 2019) sino también como un paso más hacia el dominio de los datos relacionados con Health, Wellness y Fitness. En los últimos años algunas de las principales compañías de Silicon Valley han impulsado proyectos para acercarse al sector sanitario por una de las vías que mejor conocen: la recogida y el análisis de datos. Por ejemplo, empresas como Amazon han creado un equipo centrado en “salud y bienestar” y Google podría seguir el mismo camino. De hecho ya está potenciando su asistente de voz para médicos con su programa Medical Digital Assist. Sólo en 2018, en Estados Unidos, el mercado médico generó un volumen de negocio de 3,65 billones de dólares según la agencia gubernamental estadounidense Centers for Medicare and Medicaid Services. Esto es el equivalente a dos veces el PIB de España. Esta operación permitirá a Google posicionarse, en el B2B, como proveedor de datos para grandes corporaciones, sistemas salud públicos y privados y demás grupos de interés. Y es que la unión de ambas compañías les permite capitanear una de las mayores tendencias de los próximos años: introducirse en el mercado de los dispositivos portátiles que cubran las necesidades de los usuarios tanto en salud proactiva como en salud reactiva. Si le añadimos a esta acción el foco en su ecosistema y app Health, Google podrá hacer la salud más accesible a todos los públicos y capitalizar su conocimiento en el mundo del health, wellbeing y fitness.
“Health”, la próxima gran ola
A día de hoy sabemos que los wearables son más que pequeños dispositivos que cuentan nuestros pasos. A través de sus aplicaciones no solo se convierten aliados y coach de los usuarios en sus entrenamientos personalizados, sino que también les permiten el seguimiento de sus indicadores corporales, hábitos de descanso, hábitos nutricionales y ponerlos bajo control. Ello hace posible que el usuario y las empresas como Fitbit y Google tengan informes de seguimiento no sólo de hábitos de entrenamiento sino también de parámetros de salud como evolución del peso, salud cardíaca, consumo basal, evolución del BMI, rutina alimenticia y sus hábitos de sueño entro otros. Y en un esfuerzo por ir aún más allá, empresas como Fitbit ofrecen a los usuarios opciones más avanzadas, como Fitbit Plus, que permite a los usuarios de ponerse en contacto directo con el equipo de expertos en salud y entrenamiento, además de realizar un seguimiento automático de parámetros de salud más avanzados, como la medición de los niveles de glucosa en sangre, la presión arterial o la adherencia a ciertos medicamentos.
Y en este escenario, Google Health es un aspecto clave dentro de la estrategia de salud de Alphabet. Dentro de Google, Google Cloud está trabajando para coordinar los contratos de cloud computing con los sistemas sanitarios. Mayo Clinic firmó en septiembre con Google como su socio en la nube y la IA. También está Verily, el brazo de ciencias de la vida de Alphabet, así como Calico. Verily tiene sus manos en proyectos que van desde la robótica hasta los dispositivos de seguimiento del azúcar en sangre para trabajar en el tratamiento de las adicciones. La compañía también ha realizado inversiones en salud a través de sus fondos de riesgo GV y Capital G, así como a través del propio Alphabet.
El ejemplo de Google es un buen ejemplo de cómo compañías de tecnología como Google, Microsoft o Amazon, están construyendo sus estrategias de salud, aprovechando su respectiva experiencia en la industria de la tecnología y a menudo centrándose en arreglar los problemas del sistema sanitario, comenzando con sus propios empleados.
Además vemos una gran tendencia mundial orientada a una mayor concienciación por la salud. Aumenta la preocupación por el sobrepeso, por lo que comemos y por los problemas de salud derivados de una vida sedentaria. A través de FitBit, Google se mete de lleno con un wearable que ataca directamente estas preocupaciones y con un dato de usuarios que posiblemente podrá explotar en un futuro. De esta manera la compañía Larry Page se introduce en el mercado de la salud, que actualmente ve la aparición de una nueva medicina más individualizada y no tan basada en los aspectos macro de la población. Una medicina en constante monitorización a tiempo real es ya posible ya que es el paciente quien genera los datos minuto a minuto. Esta transformación hace que se desarrollen una serie de tendencias como farmacias digitales, la compra de medicinas en marketplaces online, o hospitales inteligentes con wearables y robots.
Características relevantes de la adquisición
Si analizamos “per se” la operación de adquisición de la compañía de San Francisco por parte de Google, debemos tener en cuenta diferentes aspectos de contexto.
En primer lugar, es innegable el atractivo del mercado de los wearables, que a nivel mundial creció un 27,5% en 2018 hasta alcanzar los 172,2 millones de unidades vendidas. El mercado está en pleno auge y tiene unas expectativas de crecimiento del +25% en 2020 y prevé llegar a los 50Bn USD a nivel mundial. Este importe se doblará en 2023 y se espera un tamaño de mercado de 150Bn USD en 2026. Mientras Google prácticamente no tiene tracción en este mercado, Apple no sólo lo domina globalmente con una cuota de mercado en unidades del 27%, sino que sus dispositivos se encuentran en los segmentos más lucrativos y de mayor margen unitario. Los relojes inteligentes siguen siendo el producto estrella en el mercado de los wearables y al líder absoluto, Apple, le siguen marcas como Xiaomi (13,5%), FitBit (8%) o Huawei (6,6%). Existen dos grandes tendencias que dinamizan el crecimiento del mercado de los wearables: el mundo fitness y el entorno health. Si a este contexto le sumamos la inteligencia artificial y la aparición del 5G en el futuro inmediato, los usos de los wearables se pueden multiplicar: uso médico, preventivo, de protección y disuasor de asaltos…
En segundo lugar, Fitbit es propietaria de una base de datos con información sobre la actividad, ejercicio y hábitos de sueño de sus más de 27M de usuarios activos, lo que la hace una de las mayores bases de datos del mundo en esta área. Además, también posee una red social de Health, Wellbeing y Fitness. Ambos activos permitirán a Google reforzar su ecosistema Health en B2C (del que por ahora sorprendentemente carecía y que no ha logrado consolidar) y supondrán unos activos clave en el B2B para posicionarse como el proveedor de datos de salud de diversos stakeholders como, por ejemplo, sistemas de salud privados. Además, para Google, tener un ecosistema Health propio supone la posibilidad de competir con el ecosistema de Apple (y lo que ello implica a nivel de captación de usuarios con elevado CLTV).
Son destacables, en tercer lugar, las dudas surgidas en relación a esta adquisición: tanto por un posible abuso de posición dominante por parte de Google como por las dudas en relación a la privacidad y gestión de los datos de los usuarios. Pese a que ambas compañías han especificado en sus respectivas notas de prensa que la información de “health y wellness” de sus usuarios no será vendida ni usada para Google Ads, hay tantas posibilidades en el tratamiento de la información que existen dudas fundadas en relación a la no monetización de uno de los activos principales de la operación: los datos. De hecho, a día de hoy, ya son notícia aquellos que están abandonando sus dispositivos Fitbit por temor al uso que Google pueda dar a sus datos.
Finalmente, si tenemos en cuenta el tamaño, la capitalización bursátil y la dinámica competitiva de ambas compañías, vemos que esta operación supone una gran oportunidad para Google. Por un lado, Google ha adquirido la acción de Fitbit por menos de 7USD, pagando un total de 2,1Bn USD por la compañía. Este precio es un 85% menor que lo que valía la empresa de wearables hace 4 años (52USD por acción) y supone una inversión perfectamente asumible teniendo en cuenta la facturación anual de Alphabet, empresa matriz de Google. La erosión del precio de la acción de Fitbit es consecuencia, sobretodo, de las expectativas del mercado sobre Fitbit en relación a una alta presión competitiva en el mercado (con grandes como Apple, Samsung y Xiaomi teniendo elevados crecimientos de sus cuotas de mercado) y algunos lanzamientos de producto fallidos. La demostración es que el anuncio de la operación provocó una subida del 30% en la cotización de la firma de wearables, ya que con la tecnología y respaldo económico de Google, Fitbit puede acelerar sus procesos en I+D+i y recuperar parte del crecimiento perdido en los últimos años.
Por otro lado, siendo Fitbit una de las empresas consolidadas en wearables (por marca, por tecnología y por cuota de mercado), si Google quería entrar en este mercado y plantar cara a Apple, se presupone difícil encontrar una opción mejor que la adquisición de Fitbit, y más cuando los valores corporativos de ambas compañías son incluso complementarios.
BCM DE PARTIDA
Figura 4: BMC de la propuesta de valor de FITBIT. Ampliar aquí.
Conclusiones del Sprint 2
En el segundo Sprint se han valorado los diferentes modelos de negocio que podrían surgir de la unión de ambas compañías y, ende, de ambos modelos de negocio. A través de un brainstorm divergente se han planteado modelos de negocio más tácticos pensados para el corto plazo hasta posibles innovaciones disruptivas que impacten a largo plazo. Una vez planteados, hemos convergido hacia varios posibles modelos de negocio para acabar trabajando sólo en uno.
Posibles futuras iteraciones del modelo:
Se han considerado diversos modelos de negocio (algunos realmente innovadores) que podrían surgir de la sinergia de ambas compañías. Se destacan como más probables los tres siguientes:
Modelo de negocio basado en el desarrollo de la propuesta de valor actual de Fitbit en B2C, para personas preocupadas por su salud, consistente en medir datos médicos y ofrecer servicios relacionados que impacten en la vida de los usuarios gracias a la integración con los productos (por ejemplo, mejor integración con móviles Android), servicios (a través de nuevas apps y funcionalidades) y tecnologías de procesamiento de datos (machine learning, IA). A futuro les permite capitanear una de las mayores tendencias de los próximos años: introducirse en el mercado de los dispositivos médicos portátiles durante el periodo de pronóstico.
Modelo de negocio basado en el desarrollo de la propuesta de valor actual de Fitbit en B2B para entidades privadas (empresas, instituciones, sistemas de salud privados) consistente en la captación y gestión y activación de los datos de los usuarios de los dispositivos en beneficio de cliente y usuarios. A futuro permite a Google ser el guardián de los datos médicos de los ciudadanos y entrar de pleno en la investigación médica y establecer acuerdos a gran escala.
Modelo de negocio basado en el desarrollo del negocio principal de Google, la publicidad, en base a impactos publicitarios más relevantes y de mayor calidad gracias a las nuevas nuevas posibilidades de segmentación y perfilado que otorgan los datos captados por los dispositivos de Fitbit. A futuro permite a Google afinar su producto estrella para seguir aumentando en facturación y en base de usuarios así como generar los recursos necesarios para financiar el resto de negocios en los que está invirtiendo.
Considerando todos los aspectos previos, se ha decidido analizar el último modelo de negocio por tener impacto en el negocio principal de Google y por ser el que integra más rápidamente los activos de ambas compañías para obtener un rendimiento comercial a corto plazo.
Conclusiones del Sprint 3
En el tercer Sprint se ha realizado el desarrollo del Business Model Canvas del modelo de negocio seleccionado.
Para este nuevo modelo de negocio, nos hemos fijado en cómo podría Google ofrecer a los anunciantes mayores posibilidades de perfilado y segmentación que permitan realizar impactos publicitarios y estrategias de contenido más relevantes y de mayor efectividad gracias a las sinergias con Fitbit.
Las nuevas variables de perfilado que hemos considerado son aquellas que se activan al poder disponer de la información de los wearables y accesorios de Fitbit así como el histórico de datos de los 28M de usuarios. Por ejemplo los siguientes perfilados y combinaciones entre ellos:
Perfilado por momento de uso | ¿antes de ir a dormir? ¿Después de entrenar?
Perfilado por estado físico | ¿si el usuario está subiendo o bajando de peso o BMC?, ¿si está mejorando la capacidad deportiva del usuario, por ejemplo, como corredor o ciclista?
Perfilado por comportamiento del sueño | ¿Está el usuario durmiendo mal? ¿Le cuesta caer dormido? ¿Se levanta por la noche?
Perfilado por características de salud relevantes | Como la medición de los niveles de glucosa en sangre, la presión arterial o la adherencia a ciertos medicamentos.
Perfilado por localización relacionada.
Combinaciones como localización + momento, estado físico + localización, comportamiento del sueño + localización…
En este sentido, no hay que olvidar que Google no solo adquiere la mayor base de datos del mundo de actividad, ejercicio e información relacionada con el mundo Health; sino que también adquiere una red social dedicada al wellbeing, health y fitness. La unión de la targetización personalizada y la mejora de los parámetros de la App y la red social propia puede ofrecer una experiencia realmente customizada al usuario tanto a nivel de impactos publicitarios como de contenido relacionado.
Con esta operación Google sigue capitalizando los recursos clave que ya tiene en la actualidad, como servidores/centros de datos o desarrolladores, al integrar todo el negocio del dato de FitBit. Se presupone que la integración de más datos a una compañía que ha basado en éstos gran parte de su crecimiento y valor diferencial no supondrá una gran disrupción interna, a lo que deberíamos sumar que surgirán sinergias y se reducirán costes redundantes.
Salvando las dudas que genera el modelo de negocio a nivel de privacidad (por lo que serían necesarios permisos de los usuarios para el tratamiento de la información), entendemos que es un modelo que permite mejorar la calidad y relevancia de los anuncios que reciben los usuarios en sus dispositivos, por lo que es un paso más hacia una mejor experiencia digital centrada en el usuario. No se trata de impactar más, sino de hacerlo con contenido relevante y útil para el usuario.
Ficha técnica:
Info Previa BMC: Rodrigo Miranda, Socio Director General de ISDI y coautor del libro Business Model Canvas de Alexander Osterwalder, y Borja Garzón, Digital Learning Manager, han diseñado este caso de estudio para los estudiantes del MIB 11 siguiendo la metodología de referencia que puedes ver aquí.
Desarrollado por Laura Rodríguez Herrera, Julia Rodriguez Laveda, Mònica Pont Mula, Aleix Miol, Gabriel Vaquer Filipetto, Marc Orozco Velasco, Maria Petrus Morales, Nestor Cervantes Carrasco y Roberto Santos con la colaboración de Borja Garzón y la guía de Rodrigo Miranda.