{"id":14391,"date":"2020-07-09T00:00:00","date_gmt":"2020-07-09T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.isdi.education\/es\/winner-takes-all-que-hay-de-cierto-en-esta-estrategia-ganadora\/"},"modified":"2024-04-22T15:02:20","modified_gmt":"2024-04-22T15:02:20","slug":"winner-takes-all-que-hay-de-cierto-en-esta-estrategia-ganadora","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.isdi.education\/es\/blog\/winner-takes-all-que-hay-de-cierto-en-esta-estrategia-ganadora","title":{"rendered":"Winner-takes-all, \u00bfqu\u00e9 hay de cierto en esta estrategia?"},"content":{"rendered":"<div id=\"07M-wysiwyg-1\" class=\"07M-wysiwyg anchor--link \" data-anchor-content>\n<section class=\"wysiwyg mb-xl\">\n<div class=\"wrapper wrapper--small\">\n<p class=\"t-small mb-xs\">\n<div class=\"wysiwyg__content\">\n<div>\n<p>Por M. Mart\u00ednez Euklidiadas<\/p>\n<p><strong>Ser los primeros en hacer algo<\/strong> tiene su recompensa. Ser los primeros en hacer algo mal, equivocarse y aprender del error es incluso m\u00e1s relevante en un mundo empresarial en el que la estrategia \u2018winner-takes-all\u2019 se ha consolidado como estrategia ganadora. La vemos en grandes firmas tecnol\u00f3gicas que <strong>iteran hasta dar con la suite de productos y servicios demandados<\/strong>.<\/p>\n<h3>\u00bfQu\u00e9 es la estrategia \u2018winners-takes-all\u2019?<\/h3>\n<p>Una estrategia de mercado de tipo winners-takes-all consiste en aquella en que <strong>un producto o servicio que est\u00e1 ligeramente mejor adaptado<\/strong> al de la competencia <strong>se queda con pr\u00e1cticamente toda la cuota de mercado<\/strong>, en ocasiones rondando el 90%. No tiene por qu\u00e9 ser \u2018mejor\u2019, solo tener ciertas cualidades que haga que los usuarios lo perciban como m\u00e1s deseable.<\/p>\n<p>Es un comportamiento que observamos en productos como portales ecommerce, con Amazon vendiendo el 42% de los productos online en Espa\u00f1a (82% de penetraci\u00f3n); navegadores, donde destaca Chrome con una cuota del 70%; o sistemas operativos, con Android instalado en el 90% de los terminales.<\/p>\n<p>La diferencias de funcionalidad entre Amazon y eBay, Chrome y Firefox, o Android e iOS, son m\u00ednimas. Pero estas diferencias m\u00ednimas, fruto de una arriesgada estrategia por innovar r\u00e1pido, han dado frutos acaparando buena parte del mercado.<\/p>\n<p>Es evidente que no son monopolios porque el mercado est\u00e1 muy fragmentado (hay miles de ecommerce m\u00e1s peque\u00f1os que Amazon), pero disponer de cierta cuota de mercado no solo supone una barrera de entrada para futuros competidores, sino que <strong>aumenta el beneficio por el mero hecho de ser grande<\/strong>, como veremos a continuaci\u00f3n. Con m\u00e1s beneficio se pueden tomar mejores pol\u00edticas de crecimiento a futuro.<\/p>\n<h3>\u00bfPor qu\u00e9 es importante hacerse r\u00e1pido con una cuota de mercado en un sector emergente?<\/h3>\n<p>La clave la tiene la <strong>Ley de Metcalfe<\/strong> aplicada al valor de la empresa. Esta ley dice que \u201cel valor de una red aumenta proporcionalmente al cuadrado del n\u00famero de usuarios del sistema\u201d, una comparativa geom\u00e9trica cuya visualizaci\u00f3n es compleja pero que se entiende muy bien con una gr\u00e1fica. Atenci\u00f3n a c\u00f3mo se despegan las curvas de la recta.<\/p>\n<p>VTencent = 7,39\u00b710-9\u00b7n2<\/p>\n<p>VFacebook = 5,70\u00b710-9\u00b7n2<\/p>\n<p>Y es que el valor de un servicio no aumenta de forma lineal seg\u00fan su n\u00famero de usuarios, sino que lo hace de forma exponencial, tal y como demostr\u00f3 un equipo chino de investigaci\u00f3n en 2015. Arriba vemos dos f\u00f3rmulas, ambas caracterizadas por un n\u00famero constante que multiplica a n, el n\u00famero de usuarios, y un exponente igual a 2. \u00bfC\u00f3mo se lee esto?<\/p>\n<\/p>\n<p>Cuando Tencent aumenta sus usuarios de 10 millones a 100 millones, su valor no se multiplica por 10, sino por 100. De aqu\u00ed que las empresas, tecnol\u00f3gicas o no, traten de <strong>maximizar su n\u00famero de usuarios incluso si estos no son clientes<\/strong>. En julio de 2019 Amazon lideraba la cuota de mercado en eCommerce con una penetraci\u00f3n del 82%, seguido de lejos por eBay (44%), Aliexpress (43%) o El Corte Ingl\u00e9s (40%). No suman el 100% porque muchos usuarios usan varias.<\/p>\n<h3>\u00bfExiste alguna receta el \u2018winners-takes-all\u2019? Innovar haciendo<\/h3>\n<p>Es cierto que no hay un manual sobre c\u00f3mo llegar de cero usuarios o clientes a copar el mercado gracias a una diferenciaci\u00f3n \u00ednfima, pero s\u00ed tenemos algunas pistas de qu\u00e9 comportamientos suelen funcionar m\u00e1s que otros. Y destaca el <strong>\u2018innovar haciendo\u2019 evitando en la medida de lo posible la par\u00e1lisis por an\u00e1lisis<\/strong>. Una operativa que no es sencilla y entra\u00f1a cierto riesgo.<\/p>\n<p>Si seguimos el rastro de las empresas que m\u00e1s se han apoyado en la estrategia \u2018winners-takes-all\u2019 encontramos dos regiones: Silicon Valley (San Francisco, EEUU), muy conocida en occidente, y Zhongguancun (Haidian, China). Ambas se caracterizan por haberse convertido en nodos de intercambio de ideas y por seguir una pol\u00edtica de innovaci\u00f3n continua basada en prototipos funcionales.<\/p>\n<p>\u00bfQu\u00e9 significa esto? Que es m\u00e1s recomendable <strong>lanzar un prototipo viable<\/strong> \u2014incluso si no es perfecto, nos equivocamos por el camino y tenemos que retroceder (aprendiendo en el proceso)\u2014, frente a dise\u00f1ar una idea por completo y lanzarla al mercado una vez acabada.<\/p>\n<p>As\u00ed lo recogen \u2018Innovar: un manifiesto a la acci\u00f3n\u2019 (2018), de Luis P\u00e9rez-Breva, director del MIT Innovation Teams, con foco en Sillicon Valley; y \u2018Superpotencias de la inteligencia artificial\u2019 (2020), de Kai-Fu Lee, con respecto a Zhongguancun. El grueso de las empresas que han sabido copar r\u00e1pidamente el mercado han prototipado todo y lanzado productos no completos al mercado.<\/p>\n<p>La idea tras esta operativa es no sobreanalizar la demanda, sino iterar lo suficiente como para descubrirla a trav\u00e9s de productos y servicios. Lanzar una primera, descubrir qu\u00e9 falla, y volver a repetir el proceso una y otra vez hasta dar con un producto viable y deseable.<\/p>\n<h3>Equivocarse pronto, factor com\u00fan del \u00e9xito<\/h3>\n<p>Las empresas con mayor cuota de mercado no tienen asegurada su continuidad, como se ha visto en todo tipo de industrias. Antes hemos mencionado a El Corte Ingl\u00e9s. Antes del ecommerce, ECI era el mayor vendedor retail de Espa\u00f1a. Contaba con la mayor red de clientes que hab\u00edamos visto en un pa\u00eds y con una infraestructura l\u00edder. No ten\u00eda competencia directa y <strong>su tama\u00f1o era, en s\u00ed misma, la mayor barrera de entrada<\/strong> para la competencia.<\/p>\n<\/p>\n<p>Sin embargo, <strong>la disrupci\u00f3n de venta online<\/strong> que desbanc\u00f3 a Blockbuster frente a Netflix casi hace lo mismo con ECI. Por fortuna, este grupo ha sabido reaccionar a tiempo y en 2019 firmaron un acuerdo con Bezos. Pero en 2018 ECI factur\u00f3 \u2018solo\u2019 451 millones de euros, frente a los 2168 millones de Amazon. \u00bfC\u00f3mo es posible que esta compa\u00f1\u00eda extranjera haya sacado ventaja a la nacional?<\/p>\n<p>Sin \u00e1nimo de minusvalorar el resto de factores: <strong>Amazon se equivoc\u00f3 primero<\/strong>, se equivoc\u00f3 mucho y ha aprovechado su tama\u00f1o de otros mercados. La misma plataforma de venta en Espa\u00f1a sirve a Reino Unido, Estados Unidos o Francia. El valor derivado del n\u00famero de usuarios entre ambas plataformas es incomparable (recordemos la Ley de Metcalfe).<\/p>\n<p>Algo similar vemos en otros sectores de nueva cu\u00f1a, como la containerizaci\u00f3n del espacio a manos del rival aeroespacial de Bezos: Elon Musk y SpaceX. Esta empresa quiso dejar constancia de la fase de los <strong>m\u00faltiples fallos cometidos hasta lograr un servicio<\/strong> de carga aeroespacial viable. Y han sido muchos fallos, tan frecuentes como los que se cometen en otras empresas de \u00e9xito.<\/p>\n<p><strong>Equivocarse pronto y desplegar r\u00e1pido productos y servicios prototipados<\/strong> no es la panacea de una innovaci\u00f3n productiva, pero s\u00ed parece un factor com\u00fan de todas las marcas que logran quedarse con buena parte del mercado.<\/p>\n<p>\u00a0<\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/section><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ser el primero, incluso equivoc\u00e1ndose, es relevante en el contexto actual.<\/p>\n","protected":false},"author":23,"featured_media":14390,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[40],"tags":[],"class_list":["post-14391","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-empresa"],"acf":{"photo_gallery":{"galeria":[[]]}},"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v26.4 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Winner-takes-all, \u00bfqu\u00e9 hay de cierto en esta estrategia? - ISDI Espa\u00f1a<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"\u00bfConoces la estrategia winner-takes-it-all? 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