Análisis de la adquisición de Telefónica sobre Prosegur Alarmas utilizando Business Model Canvas

Ejercicio desarrollado con la intención de implementar los conocimientos adquiridos en el programa MIB sobre el Business Model Canvas, en base a la información disponible y pública de ambas compañías y de la operación resultante. Cualquier supuesto desarrollado en este caso se hace sobre la óptica de la utilización de la herramienta BMC para modelizar oportunidades de negocio; concretamente en base a la disrupción y optimización de tecnología en algunas partes del modelo.

Miércoles, 30 Octubre, 2019

BMC_Prosegur

1. Contexto y metodología:

Entendemos que diseñar modelos de negocio es, ante todo, un proceso creativo. Proceso que se compone tanto de herramientas como de metodologías. En este sentido, Business Model Canvas es una herramienta de gestión estratégica y empresarial y su aplicación nos permite describir, entender, diseñar, proyectar, desafiar, inventar, crear y pivotar en nuestros modelos de negocio.

¿Por qué se ha utilizado Business Model Canvas como herramienta?

Su implementación dentro de una compañía, en su desarrollo de negocio y su planificación como un proceso más, es lo que hace que se convierta en metodología innovadora. Si fuera de otra manera, no estaríamos hablando de innovación, aunque sí de creatividad. 

La utilidad de Business Model Canvas es diversa. Se puede utilizar para el propio diseño del modelo de negocio, pero también para analizar negocios ya existentes e incluso detectar oportunidades. Como se puede comprobar en este caso práctico de estudio.

Básicamente es tremendamente efectivo en tres aspectos: 

  • Mapear modelos de negocio existentes. Te permite visualizar y comunicar una historia simple del modelo de negocio entendiendo todos los componentes en un único lienzo. Se pueden visualizar la conexión e interacción entre las distintas variables de un negocio y, de esta forma, si lo aplicas sobre tu propio negocio o idea puedes evaluar cada una de las variables en conjunto y te ayuda a detectar oportunidades de mejora y ventajas competitivas. 
  • Diseñar nuevos modelos de negocio. Podemos utilizar el lienzo BMC para explorar y desarrollar ideas de nuevos modelos de negocio, ya sea una empresa nueva o una empresa existente.
  • Por último, si la innovación es intrínseca a la cultura de tu organización, BMC es la herramienta que te permite gestionar una cartera de modelos de negocio. Puedes diseñar los sprints creativos de desarrollo de negocio facilitando las pivotaciones secuenciales de tu modelo para mantener tu negocio en un estado de propuestas de valor de alto impacto en el cliente o usuario. Esto te permite explorar y explotar tus recursos y talento. Así es como el BMC, se convierte en una cámara de fotos que, por un lado, te muestra la imagen completa del estado de tu negocio y, por otro, lo proyecta a futuro. 

Figura 1: Partiendo del análisis del modelo de negocio de Telefónica y Prosegur por separado, llegamos a entender la oportunidad que se abre definiendo un modelo negocio común con una nueva propuesta de valor fruto de pivotar en el negocio dado el nuevo contexto de la compra de parte de Prosegur por parte de Telefónica. Metodológicamente, estos sucesivos análisis nos permiten analizar la evolución del negocio y detectar territorios hacia los que puede enfocarse la compañía.

En conclusión, BMC sirve para validar, en etapas tempranas de la definición de la oportunidad, que nuestro negocio es un negocio. Permite ver fácilmente el proyecto en su totalidad, así como la interacción de los diferentes elementos que forman parte de él.

2. Aplicación del BMC:

Una vez introducidas las ventajas de BMC como herramienta, explicamos cómo la hemos utilizado en este análisis.

El lienzo cuenta con 9 bloques que hacen referencia a las distintas variables de un plan de negocios. No pretendemos desarrollar aquí cada bloque pero podemos resumir que el lienzo se organiza en su margen derecho en todo aquello que hace referencia al mercado, mientras que en su margen izquierdo nos centramos en los aspectos de la organización, posicionando en la parte inferior todo aquello que hace que el modelo de negocio sea sostenible. De forma más específica:

  •  en el centro encontramos el QUÉ, la propuesta de valor;
  • a la derecha el QUIÉN, nuestros segmentos de clientes, a los que sirve nuestra propuesta de valor;
  • a la izquierda el CÓMO, todo lo que hace posible que entreguemos dicha propuesta;
  • y por último, abajo los costes y los ingresos, respectivamente. 

La metodología utilizada en ISDI se basa en el diseño de Sprints creativos en los que proponemos que nuestros equipos creen, evalúen y desarrollen propuestas de valor centradas en el usuario o cliente, a través del dominio de habilidades intrínsecas a la innovación como son: la divergencia, convergencia y aplazamiento de juicio. 

Aplicado al presente ejercicio, hemos seguido tres sprints posteriores a una fase de research. Tras un profundo trabajo de investigación de campo donde la empatía ha sido protagonista hemos obtenido una serie de insights que marcarán el punto de partida de la pivotación que supone el uso de BMC. 

  • Sprint 1: consistió en una fase de divergencia y volcado de hechos. Cada integrante del grupo, con la misma información y conocimiento del caso, manejando los insights anteriormente obtenidos, se enfrenta de forma individual al lienzo con sus nueve bloques. Para realizar esta fase, ISDI ha diseñado una adaptación del BMC añadiendo una serie de preguntas técnicas que guían a los participantes creativos en su ideación. Es un proceso de idea sin filtros, en el que se comparten todas y no se mata ninguna. 
  •  Sprint 2: tiene lugar en un momento y espacio diferentes justamente para tomar perspectiva dando tiempo a la reflexión y aplazar el juicio. Este sprint es de convergencia, de consenso y negociación, en el que el debate y la argumentación son esenciales para llegar a desechar ideas y quedarnos con las oportunidades que tienen mayor valor y/o posibilidades reales de desarrollo. Son decisiones de equipo que, manejando la misma información, tienen total competencia para tomarlas. El resultado es quedarnos con una propuesta de valor y un único segmento de cliente detallados. Además, mientras que en el primer sprint no se define un orden que seguir para completar el BMC, esta vez se propone seguir un orden específico en función de las interrelaciones que se generan entre un bloque y otro. 
  • Sprint 3: el tercer y último sprint trata de abrir una nueva divergencia y validación sobre el BMC resultante del anterior. Esto consiste en recorrer los bloques siguiendo el signo del infinito, validando y refinando cada una de las respuestas que nos guían por cada bloque en una breve convergencia. 

En este caso concreto, se realizaron dos BMC (uno para el análisis del modelo de negocio de Prosegur y otro para el modelo de Telefónica España) en los que se hicieron dos sprints (uno de divergencia y otro de convergencia), los cuales se unificaron en un único lienzo fruto de la convergencia de ambos para poder pivotar, dada la compra de parte de Prosegur por parte de Telefónica España. 

Figura 2: BMC de la propuesta de valor de Movistar con Prosegur.

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3. Contenido del análisis:

Conclusiones del Sprint 1

  • OBJETIVO:

Los ingresos de Prosegur Alarmas en España representan menos de un 1% de los de Telefónica España por lo que la generación de caja no parece ser uno de los aspectos de mayor impacto. Sin embargo, sí se observan otras sinergias en cuanto a propuesta de valor integrada de forma vertical: con el hardware y servicios de vigilancia personal; sobre la propuesta de conectividad y servicios en el hogar de Telefónica; así como en términos de penetración en el mercado (~200K conexiones de Prosegur vs 6 millones de hogares conectados de Telefónica).

  • Corto plazo:
    • Bundelización comercial:
      • Cross selling de Prosegur Alarmas a los clientes de banda ancha residencial sin alarma actualmente -> incremento del ARPU y aumento de la permanencia.
      • Cross Selling de Fusión a clientes de Prosegur que actualmente tendrían otro proveedor de telecomunicaciones -> Incremento de clientes Fusión.
      • Fidelización de clientes de Prosegur que actualmente tendrían Telefónica -> ARPU dilution.
    • Apalancamiento en toda la red comercial de Telefónica (tiendas físicas, plataformas de call centre, etc.) para impulsar las ventas y aumentar la base de clientes en España.
    • Iniciar plan de sinergias operativas en la medida de lo posible (procesos, desarrollo de I+D, adquisición conjunta de dispositivos y sensores, APP y integrada, etc.).
  • Medio plazo:
    • Testar la actividad comercial conjunta en España para valorar adquisición completa del negocio de alarmas de Prosegur en España y en el resto de países (Argentina, Brasil, etc.) donde ambas empresas tienen huella y Prosegur tiene mucha presencia.
    • Valorar escenarios de alianzas o competencia dentro del sector domótica (e.g. players con estrategias DIY-Nest o pequeños fabricantes de nicho). El mercado doméstico conectado en España crecerá a una tasa promedio anual del 60% y se estima que para el 2022 el 39% de la población en España querrá residir en una vivienda inteligente (Fuente: Statista Smart Home Report 2017).
    • Ampliar sinergias: servicios generales, red comercial, integración completa de plataformas, etc.
  • Largo plazo:
  • Totalización del hogar. Posicionar a Telefónica como un player relevante de servicios digitales en el hogar, incluyendo la gestión integral de alarmas y la seguridad de todos sus miembros. Ligar a la oferta servicios adicionales relacionados como seguros asociados al hogar (Pléyade), etc.
  • Un hogar inteligente capaz de darte toda la seguridad, entretenimiento y conectividad que necesitas. (Domótica, asistente virtual...)
    • Algunos ejemplos:
      • Abre la puerta sin llaves (Smart lock) y a distancia cuando no estés y quieras abrirla para que te dejen un paquete o la compra.
      • Sal de casa sin preocupaciones. La llave de paso del agua y el gas se cierran automáticamente cuando no hay nadie y se vuelven a abrir al entrar.
      • Aura sabe todo lo que te gusta: Movistar+, música y game centre personalizados.

 

  • BCM DE PARTIDA

            MOVISTAR:

 

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PROSEGUR

 

 

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Conclusiones del Sprint 2

 

  1. Posibles futuras iteraciones del modelo:
  2. Análisis económico específico de toda la operación (ARPU Y LTV combinado).
  3. Cuantificación de BBDD de clientes existentes de ambas compañías para Cross Selling base.
  4. Análisis de contexto exterior que pudiera afectar a la operación a medio / largo plazo.
  5. Recreación de BMCs específicos según target principal y secundarios.
  6. Creación de nueva propuesta de valor con argumentos de seguridad familiar, GPS hijos y control de rutas, control acceso, etc… Value proposition canvas.
  7. Utilización de palancas tecnológicas para optimización de modelo en generación de propuesta de valor, relación con clientes, anticipación de situaciones por contexto (mapa de incidencias geolocalizado): estamos hablando como clave el despliegue de 5G e inteligencia artificial y machine learning para la gestión de los datos recogidos

 

Conclusiones del Sprint 3

Highlights de la adquisición de Prosegur España por parte de Telefónica:

  • El sector de sistemas y alarmas creció en España un 5,52% (Fuente: Aproser; otras fuentes 8%) en 2018, alcanzando una penetración del 9,2% de hogares (Fuente: Prosegur IR Corporate Presentation).
  • Sector muy atomizado donde las cinco principales compañías mantienen el 50% del valor del mercado. Top 3: Securitas Direct, Prosegur y Tyco ADP. 
  • Prosegur:
    • En los últimos 12 meses, la acción ha bajado casi un 40% (Fuente: expansión.com).
    • Empresa muy fragmentada geográficamente (>15 países) que ha crecido en gran parte a través de M&A.
    • De las tres líneas de negocio, las dos principales (cash, seguridad), que suponen ~85% del total de negocio, están cayendo por diversos motivos (pérdida clientes, efecto Fx), un hecho que se ve agravado por la baja rentabilidad: e.g. seguridad ~ 3% BAIT/Ventas; en alarmas 2% BAIT/Ventas.
    • La supervivencia de la empresa requiere, entre otras cosas: promover la digitalización y mejora de sus procesos (automatización, escalabilidad), así como abrir nuevas líneas de negocio (soluciones de ciberseguridad). Apuestan por su plataforma SMART (APP autogestión) con una penetración del 15%, valor que se ha duplicado YoY (Fuente: Informe anual Prosegur 2018).
    • En cuanto a Prosegur alarmas, esta línea de negocio está creciendo ~ 5% en ventas; con customer lifetime ~ 10 años, el payback es a 4 años.
    • El total de conexiones a cierre 2018 fueron 547k, es decir, menos de la mitad de sus conexiones están en España; la mayor parte proviene de LATAM.
    • Han centrado sus esfuerzos en mantener la calidad de sus clientes (ARPU sostenido de 36€; Fuente: Informe anual Prosegur 2018) y churn estable, pero aún están muy lejos del líder del mercado, Securitas con c1.4m de conexiones a cierre 2018 (Fuente: Securitas).
    • Estos 200k estarían generando c86m€ (Fuente: estimación propia a partir de datos previos).
  • Telefónica España
    • En los últimos doce meses, la acción de Telefónica  se ha dejado más del 20% (Fuente: expansión.com).
    • El grupo está inmerso en un proceso de transformación digital, migrando del negocio de la voz hacia la conectividad y los servicios digitales, los cuales ya suponen ~17% del total de negocio del grupo, en un modelo de cuatro plataformas (red, sistemas, productos y servicios y la de inteligencia artificial y analítica de datos).
    • En España, primer país por volumen de ingresos (10.500m de los minoristas en 2018 según la CNMC) cuenta con ~6 millones de hogares conectados, 40% MS. Tiene dificultad de crecer en penetración (el crecimiento se lo están llevando otros competidores) así como en ingresos (Mas por Mas, dar más valor a cambio de subidas en el precio, ARPU promedio de fusión ya situado en 88€).
    • Su actual propuesta de valor pasa por ofrecer no sólo conectividad sino servicios digitales de valor, sencillos, personalizados,  con énfasis en la privacidad y seguridad de los datos y servicios de los usuarios: eg. Movistar Car, Movistar Money, Smart WiFi, etc.
  • Evento Google:
    • El hogar conectado es un segmento “caliente” de negocio, que las over the top están intentando dominar a través de los altavoces con asistente y soluciones de domótica, como es el caso de Google. La última noticia de la compañía es que ha integrado sus soluciones bajo marca “Nest”, reforzadas con la detección de proximidad y los nuevos modelos de suscripción Next Aware, sumado a otras soluciones (e.g. Alexa Guard).
    • Este acuerdo,  aún sujeto a aprobación regulatoria,  es un ejemplo más de la fuerte actividad que se está generando en torno al hogar conectado,  para ofrecer y capturar el valor en un segmento en el que las over the top están también posicionándose.

 


 

Ficha técnica:

Info Previa BMC: Rodrigo Miranda, Socio Director General de ISDI y coautor del libro Business Model Canvas de Alexander Osterwalder, y Borja Garzón, Digital Learning Manager, han diseñado este caso de estudio para los estudiantes del MIB 11 siguiendo la metodología de referencia que puedes ver aquí.

Desarrollado por Sonsoles Fernández Villarrubia , Gorka Fernández Iriso , Jorge del Puerto Álvarez, María Bachiller y Teresa Ramos García-Elorza con la colaboración de Borja Garzón y la guía de Rodrigo Miranda.

Sobre el MIB e ISDI

ISDI es la escuela de negocio digital líder de nuestro país, presente en Europa, Estados Unidos y Latinoamérica. Su misión es impulsar la transformación digital a través de la formación de profesionales, emprendedores y empresas para acelerar el cambio a un nuevo modelo económico más competitivo y eficiente. Creada por directivos de referencia de las principales empresas comprometidas con el entorno digital (Google, AirBnB, Tuenti, Yahoo!, Sónar, DOCOMO Digital, Wink, Herraiz y Soto...), ofrece la formación digital más completa y diferencial del mercado, con un modelo propio que une una visión integral y holística del mercado digital con la aplicación práctica inmediata.

ISDI cuenta con sede e imparte clases presenciales en Madrid, Barcelona, México DF y Silicon Valley, de la mano de los 200 profesionales más punteros en sus especialidades. Además, ofrece la gama más completa de formación online del entorno digital. Su programa estrella es el MIB (Master en Internet Business): un programa de postgrado de 400 horas diseñado para formar a los líderes del futuro en el ámbito de la sociedad digital que en sus diez años de vida se ha convertido en el máster de referencia para los profesionales que necesitan aprender a manejar el entorno de Internet. Es el máster con mayor número de alumnos por promoción. Ofrece una visión 360 grados del negocio digital y el perfil de los alumnos es el de profesionales con unos años de experiencia que quieren reciclarse hacia el mundo de Internet, emprendedores que quieren lanzar sus empresas en la red o especialistas que buscan una visión integral del negocio digital.

 

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