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Uber: la disrupción de un clásico

Martes, 25 Abril, 2017

Carles Lloret

Dice Carles Lloret que a veces parece que lo normal, lo que tenemos y funciona, es incuestionable; pero la innovación es la distancia que hay entre lo ideal y lo que existe y siempre tiene cabida en cualquier sector. Eso es lo que hizo Uber, que nació de la inquietud de su fundador, Travis Kalanick, por mejorar el servicio de petición de taxis que existe en casi todas las ciudades del mundo y, aparentemente, funciona.

Como director general de la compañía para el sur de Europa, Carles Lloret ha hecho suya esa máxima fundacional que traslada a todo su equipo y que se basa en el trinomio Curiosidad- Creatividad- Acción. Así nos contó en el CAD de ISDI cómo el Uber de hoy era inimaginable hace cinco años, un tiempo en el que ha variado y cuestionado de forma constante hasta su propia misión que ha pasado de un “queremos mejorar el servicio de taxi a queremos crear un modelo fiable de transporte que funcione a cualquier hora, en cualquier lugar y sea accesible para todos”.

La historia de ese cambio se ha escrito en tres etapas muy diferenciadas:

  • La fundación. Paris, 2009; una simple anécdota cotidiana: Travis Kalanick no encuentra taxi a la salida de su hotel e imagina lo útil que sería disponer de una aplicación que te pueda enviar uno con un simple clic. Es lo que crea a su vuelta a San Francisco, el servicio que hubiera deseado contratar. En realidad, su solución fue aplicar una capa de tecnología a lo que ya existía en el mercado añadiendo funcionalidades pensadas para el usuario como la asignación de antemano de un conductor y un precio fijo y la ventaja de trasladarse en coches de gama alta a un coste razonable. Nace Uber BLACK en 2010.

 

  • La consolidación. Tras sus dos primeros años de rápido crecimiento, el equipo desarrolla una cultura de trabajo basada en el permanente cuestionamiento de los servicios que existen y su posibilidad de mejorar y la obsesión de que esos cambios se conviertan en mejoras para el usuario: abaratamiento de costes y más servicios. La compañía aplica un modus operandi que se inicia con la curiosidad: analizar el mundo y el mercado e identificar un reto de mejora; crece con la creatividad: y la solución para realizar esas mejoras; y se lanza con la acción: la puesta en marcha.

 

Desde esta filosofía hoy Uber está presente en 550 ciudades de 80 países, ha ido bajando el precio de forma proporcional al aumento del tiempo de ocupación del conductor y pasado de un modelo de pocos coches caros a otro que se puede permitir cualquiera, está en lugares donde no llegaba el taxi, crea empleo y no para de crecer.

 

  • El futuro. La tercera parada de este itinerario es 2014, año en que el equipo de Uber empieza a imaginar el futuro y su “curiosidad” la lleva a mirar más allá en un entorno donde el transporte es vital pero hay que buscar soluciones globales a la sostenibilidad en urbes cada vez más contaminadas y con costes inasumibles de modelos de transporte público que no pueden llegar a todas partes. Nace la Uber del futuro.

Ese futuro se escribe a través de los millones que se invierten innovación: el coche autónomo, el transporte aéreo y la robotización logística de las cadenas de producción son los retos que se ha fijado el equipo. De ello han salido varios proyectos piloto que están poniendo en marcha:

  • UberPOOL en USA: rutas con dos o tres pasajeros que coinciden en itinerario;  en tres meses ha superado los 500 millones de kilómetros recorridos y ahorrado emisiones de 1,4 toneladas de CO2 y en breve el modelo integrará las RSS de los usuarios.

  • UberCOMMUTE: donde son los particulares los que ponen sus vehículos a disposición de otros usuarios con sus mismas necesidades de movilidad.

  • UberELEVATE: un piloto que trabaja sobre medios de transporte que vuelen y que sea tan barato como uberPOOL.

Uber es un ejemplo de cómo se puede usar la tecnología para crear un proyecto disruptivo pero también de cómo la disrupción no es técnica, sino de negocio. Se detiene Carles Lloret cuando explica los valores de la empresa, pilar fundamental de su forma de trabajo, en una llamativa expresión: pisar la línea.  “Somos conscientes de que lo hacemos de forma constante pero es la única manera de mejorar lo que existe”. Y, muy probablemente, tenga razón.